Ինչն է ստիպում մարդկանց աշխատել ուրախ և արդյունավետ

2024 Հեղինակ: Malcolm Clapton | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 03:59

Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Թերեզա Ամաբիլը և հետազոտող Սթիվեն Ջ. Կրամերը երկարատև աշխատանքից հետո կարողացան եզրակացություններ անել այն մասին, թե ինչն է օգնում պահպանել արտադրողականության բարձր մակարդակը և աշխատակիցների մոտիվացիան ընկերությունում: Lifehacker-ը հրապարակում է դրանց արդյունքների մասին հոդվածի թարգմանությունը։

Իր «Կրկնակի խխունջ» ինքնակենսագրական գրքում Ջեյմս Ուոթսոնը խոսում է ԴՆԹ-ի կառուցվածքի հայտնաբերման մասին և նկարագրում է այն հույզերը, որոնք նա և գործընկեր Ֆրենսիս Քրիքը զգացել են, երբ նրանք ճանապարհ են անցել դեպի Նոբելյան մրցանակի անհաջողությունները և առաջընթացը: Սա նման է լիսեռի. ԴՆԹ մոդելի ստեղծման իրենց առաջին փորձի ժամանակ նրանք հայտնաբերեցին լուրջ թերություններ և չափազանց ընկճված էին, բայց նույն երեկոյան ձևը սկսեց դրսևորվել, և դա վերականգնեց նրանց տրամադրությունը:

Երբ նրանք մոդելը ցույց տվեցին իրենց գործընկերներին, նրանք գտան, որ դա սխալ է։ Այս վիշտը նշանավորեց կասկածի և մոտիվացիայի կորստի մութ օրերի սկիզբը: Բայց երբ գիտնականների դուետն իսկապես բեկում մտցրեց, և նրանց գործընկերները հաստատեցին դա, Ուոթսոնն ու Քրիկը այնքան ոգեշնչվեցին հաջողությունից, որ նրանք բառացիորեն ապրում էին լաբորատորիայում՝ ցանկանալով ավարտին հասցնել աշխատանքը:

Այս բոլոր դրվագներում Ուոթսոնի և Քրիքի զգացմունքները պայմանավորված էին առաջընթացով կամ դրանց բացակայությամբ: Այս սկզբունքը՝ առաջընթացի սկզբունքը, դրսևորվում է ցանկացած ստեղծագործության հետ կապված ցանկացած աշխատանքում։

Մեր հետազոտությունն ապացուցել է, որ բովանդակալից աշխատանքում առաջընթաց գրանցելը բարելավում է տրամադրությունն ու մոտիվացիան, ինչպես նաև բարելավում է ընկերության և գործընկերների ընկալումը:

Եվ որքան հաճախ մարդն առաջընթացի զգացում է ապրում, այնքան մեծ է հավանականությունը, որ նա ստեղծագործելու մեջ երկար ժամանակ արդյունավետ կմնա։ Անկախ նրանից, թե նա փորձում է լուծել գիտական գաղտնիք, արտադրում է բարձրակարգ ապրանք կամ ծառայություն, ամենօրյա առաջընթացը, նույնիսկ փոքր հաղթանակը, ազդում է նրա զգացմունքների և արտադրողականության վրա:

Առաջընթացի ուժը հիմնարար է մարդկային էության համար, բայց առաջնորդների ճնշող մեծամասնությունը դա չի հասկանում կամ չգիտի, թե ինչպես օգտագործել առաջընթացի սկզբունքը մոտիվացիան բարձրացնելու համար:

Բայց ղեկավարների համար առաջընթացի սկզբունքների իմացությունը հստակ պատկերացում է տալիս, թե որտեղ պետք է կենտրոնացնեն իրենց ջանքերը: Աշխատակիցների բարոյականության, մոտիվացիայի և ստեղծագործության վրա ազդելու շատ ավելի շատ հնարավորություններ կան, քան սովորաբար արվում է:

Հաջորդը, եկեք պարզենք, թե ինչպես առաջնորդները կարող են օգտագործել առաջընթացի ուժի մասին գիտելիքներն իրենց ամենօրյա աշխատանքում:

Ներքին կլիման աշխատավայրում և արտադրողականություն

Շուրջ 15 տարի մենք ուսումնասիրել ենք դժվար աշխատանք կատարող մարդկանց հոգեբանական փորձը և կատարողականությունը։ Հենց սկզբից պարզ դարձավ, որ մարդու ստեղծագործականությունը և արտադրողականությունը կախված են աշխատանքի սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտից՝ հույզերի, մոտիվացիայի և ընկալման խառնուրդից։ Որքանո՞վ է աշխատողը երջանիկ, որքանով է նա դրդված իր աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունից, արդյոք նա դրական լույսի ներքո է տեսնում իր ընկերությունը, ղեկավարությունը, թիմը, աշխատանքը և ինքն իրեն, այս ամենը միաձուլվում է և կամ մղում մարդուն դեպի աշխատանքային նոր ձեռքբերումներ, կամ հետ է քաշում նրան:

Ներքին գործընթացները ավելի լավ հասկանալու համար մենք ուսումնասիրություն ենք անցկացրել։ Դրա մասնակիցները նախագծային թիմերի անդամներ էին, որոնք պահանջում էին կրեատիվ մոտեցում՝ խոհանոցի համար սարքավորումներ հորինել, մաքրող սարքավորումների արտադրանքի շարքի կառավարում, հյուրանոցային ցանցի ՏՏ բարդ խնդիրների լուծում:

Աշխատակիցներին խնդրեցինք պահել օրագրեր, որտեղ նրանք պատմում էին, թե ինչպես է անցել աշխատանքային օրը, ինչ աշխատանք են կատարել և ինչն է աչքի ընկել, խոսել հույզերի, տրամադրության, մոտիվացիայի մակարդակի, աշխատանքային միջավայրի ընկալման մասին:

Ուսումնասիրությանը մասնակցել են 26 ծրագրի թիմեր (238 հոգի), ովքեր մեզ ուղարկել են այս գրառումներից 12000-ը: Խնդիրն էր պարզել, թե ինչպիսի ներքին աշխատանքային մթնոլորտ և ինչպիսի իրադարձություններ են կապված ստեղծագործական արտադրողականության բարձր մակարդակի հետ:

Մենք եզրակացրինք, որ ձեռքբերումները, գոնե այն ոլորտում, որտեղ պահանջվում է մտավոր գործունեություն, խթանվում են ոչ թե ղեկավարության ճնշումից և վախից, այլ հարմարավետ աշխատանքային մթնոլորտից, երբ աշխատակիցները ուրախ են, ոգևորված են իրենց աշխատանքով և դրական են ընկալում գործընկերներին և ընկերությանը:. Այս դրական վիճակում լինելով՝ աշխատակիցներն ավելի շատ են ներգրավված իրենց աշխատանքում։ Աշխատանքային սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը տարբեր օրերին փոխվում է, իսկ դրանից հետո փոխվում է արտադրողականության մակարդակը։

Ի՞նչ իրադարձություններ են առաջացնում դրական հույզեր և մեծացնում մոտիվացիան: Պատասխանները թաքնված էին օրագրի գրառումներում:

Առաջընթացի ուժը

Կան կանխատեսելի գործոններ, որոնք բարելավում կամ վատթարացնում են աշխատանքային մթնոլորտը: Եվ նույնիսկ հաշվի առնելով մարդկանց տարբերությունները, դրանք ընդհանուր առմամբ նույնն են։ Փորձի մասնակիցներին խնդրեցինք իրենց օրագրերում պատմել իրենց ընդհանուր տրամադրության, հույզերի, մոտիվացիայի մակարդակի մասին և բացահայտել լավագույն ու վատ օրերը: Եվ երբ մենք համեմատեցինք փորձի մասնակիցների լավագույն և վատագույն օրերը, պարզվեց, որ լավագույն օրերին անպայման որոշակի առաջընթաց է եղել աշխատակցի կամ թիմի աշխատանքում։ Ամենավատ օրերը հիմնականում կոչվում էին այն օրերը, երբ հետքայլ արվեց աշխատանքում։

Բարձր տրամադրությամբ օրերի 76%-ը համապատասխանում է աշխատանքային առաջընթացի օրերին, իսկ լավ տրամադրությամբ օրերի միայն 13%-ն է համընկնում հետընթացի օրերի հետ։ Ամենավատ օրերի 67%-ը կապված է ռեգրեսիայի հետ, իսկ վատագույն օրերի միայն 25%-ն է կապված աշխատանքի առաջընթացի հետ:

Երկու այլ հրահրողներ հաճախ ուղեկցում էին լավ օրերին՝ կատալիզատորներ (գործողություններ, որոնք ուղղակիորեն աջակցում էին աշխատանքի ընթացքին, ներառյալ գործընկերների օգնությունը) և վերալիցքավորում (հարգանքի և խրախուսանքի խոսքեր):

Ի հակադրություն, գործում են արգելակիչները (գործողություններ, որոնք խանգարում են աշխատանքին) և տոքսինները (անհանգստացնող հայտարարություններ անձի կամ թիմի մասին):

Փորձի մասնակիցների օրագրերում 12000 գրառում վերլուծելուց հետո մենք հասկացանք, որ առաջընթացն ու հետընթացն ազդում են մոտիվացիայի վրա: Առաջադիմության օրերին առարկաները ավելի շատ դրդված էին իրենց աշխատանքից հետաքրքրվածությամբ և հաճույքով: Վատ օրերին նրանք ներքին մոտիվացիա չէին ունենում և չէին մղվում հաջողություն ճանաչելով: Հետընթացը հանգեցնում է խորը ապատիայի և ընդհանրապես աշխատանք կատարելու չկամության:

Իսկ տարբեր օրերի ընկալումը տարբեր է։ Առաջընթաց - Աշխատակիցներն իրենց աշխատանքը ընկալեցին որպես ուրախ մրցակցություն, զգացին, որ թիմի անդամները լավ են լրացնում միմյանց և զեկուցեցին լավ փոխազդեցության մասին հասակակիցների և ղեկավարների հետ: Վատ օր. աշխատանքը ավելի քիչ դրական է ընկալվել, աշխատակիցներն ավելի քիչ ազատություն են զգացել, ռեսուրսների պակաս, նկատել են վատ թիմային և ղեկավարության փոխգործակցություն:

Կատարված վերլուծությունը հաստատում է հարաբերությունները, բայց չի բացատրում պատճառահետևանքային կապը: Ներքին աշխատանքային միջավայրի փոփոխությունները հանգեցնում են առաջընթացի՞, թե՞ հետընթացի, թե՞, ընդհակառակը, առաջընթացն ու հետընթացը փոխում են սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը։

Պատճառականությունը կարելի է հետևել երկու ուղղություններով, և մենեջերները կարող են օգտագործել այս օղակը իրենց աշխատանքում:

Նույնիսկ աննշան հաջողությունները կարևոր են

Երբ մենք խոսում ենք առաջընթացի մասին, մենք պատկերացնում ենք ինչ-որ մեծ նպատակի կամ մեծ առաջընթացի հասնել: Մեծ հաղթանակները հրաշալի են, բայց հազվադեպ: Լավ նորությունն այն է, որ փոքր հաղթանակները նույնպես չափազանց դրական են ազդում սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի վրա։ Հետազոտության շատ մասնակիցներ նշել են, որ իրենք միայն փոքր քայլեր են արել առաջ, սակայն դա առաջացրել է զգալի դրական արձագանքներ։

Բավականին միջակ իրադարձությունը կարող է մեծացնել աշխատակիցների ներգրավվածությունը և երջանկությունը: Բոլոր այն իրադարձություններից, որոնք հետազոտության մասնակիցները հայտնել են մեզ, իրադարձությունների 28%-ը քիչ ազդեցություն է ունեցել նախագծի վրա, բայց նկատելի ազդեցություն է ունեցել մարդկանց զգացմունքների վրա:Եվ քանի որ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը զգալի ազդեցություն ունի ստեղծագործության և արտադրողականության վրա, և շատ աշխատակիցներ կարող են ձեռնարկել փոքր, հաջորդական քայլեր, փոքր իրադարձությունները չափազանց կարևոր են ընկերության արդյունավետ գործունեության համար:

Ցավոք սրտի, մետաղադրամի հակառակ կողմն էլ կա. փոքր անհաջողությունները կարող են հսկայական բացասական ազդեցություն ունենալ աշխատանքային միջավայրի վրա: Փաստորեն, մեր հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ բացասական իրադարձությունները նույնիսկ ավելի հզոր են, քան դրականները:

Մարդու վրա ազդում է միայն բովանդակալից աշխատանքում առաջընթաց գրանցելը։

Հիշեք, թե ինչ ասացինք ավելի վաղ. մոտիվացիայի վրա ազդում է միայն բովանդակալից աշխատանքում առաջընթաց գրանցելը:

Օրինակ, աման լվացող մեքենայի կամ հանդերձարանի սպասավորի աշխատանքում դժվար է կիրառել առաջընթացի սկզբունքը, քանի որ աճի և ստեղծագործելու տեղ չկա։ Եվ միայն աշխատանքային օրվա ավարտը կամ աշխատավարձ ստանալու օրը ձեզ կպարգևատրի կատարյալ զգացումով։

Նույնիսկ առաջադրանքների ժամանակին և բարձր որակով կատարումը չի երաշխավորում լավ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ, թեև սա առաջընթաց է։ Հնարավոր է, որ դուք ինքներդ զգացել եք դա, երբ հիասթափված և մոտիվացիայի պակաս եք զգացել, նույնիսկ եթե շատ եք աշխատել և կատարել առաջադրանքները: Սա հավանաբար այն պատճառով է, որ դուք այս առաջադրանքները ընկալել եք որպես անկարևոր և ավելորդ: Որպեսզի առաջընթացի սկզբունքը գործի, աշխատանքը պետք է իմաստալից լինի մարդու համար։

1983 թվականին Սթիվ Ջոբսը, Ջոն Սքալիին համոզելով թողնել PepsiCo-ում շատ հաջող կարիերան և դառնալ Apple-ի նոր գործադիր տնօրենը, հարցրեց. փոխե՞լ աշխարհը… Իր ելույթում Սթիվ Ջոբսը կիրառեց հզոր հոգեբանական ուժ՝ բովանդակալից աշխատանք կատարելու մարդու խորը արմատացած ցանկությունը:

Բարեբախտաբար, անհրաժեշտ չէ կառուցել առաջին անհատական համակարգիչը, նվազեցնել աղքատությունը կամ գտնել քաղցկեղի բուժում, որպեսզի ձեզ նշանակալի զգաք:

Հասարակության համար ավելի քիչ արժեք ունեցող աշխատանքը կարող է իմաստալից լինել մարդու համար, եթե այն արժեքավոր է իր համար կարևոր որևէ բանի կամ որևէ մեկի համար: Կարևորությունը կարող է դրսևորվել հաճախորդների համար օգտակար և բարձրորակ արտադրանք ստեղծելու և գերազանց սպասարկման մեջ: Կամ աջակցել գործընկերներին և օգուտ քաղել ընկերությանը:

Անկախ նրանից, թե նպատակները վեհ են, թե համեստ, քանի դեռ դրանք իմաստալից են մարդու համար և հասկանում են, թե ինչպես են նրա ջանքերը նպաստում դրանց հասնելուն, դա կպահպանի աշխատանքային դրական վերաբերմունքը:

Կառավարիչը պետք է օգնի աշխատակիցներին տեսնել, թե ինչպես է իրենց աշխատանքը նպաստում լուրջ գործին: Իսկ ամենակարեւորը մարդու աշխատանքը արժեզրկող գործողություններից խուսափելն է։ Հետազոտության բոլոր մասնակիցներն արեցին աշխատանք, որը պետք է իմաստալից լիներ, բայց հաճախ մենք տեսնում էինք, թե ինչպես է պոտենցիալ կարևոր խոստումնալից աշխատանքը կորցնում իր ոգեշնչող ուժը:

Աջակցող առաջընթացին. կատալիզատորներ և վառելիք

Ի՞նչ կարող են անել ղեկավարները՝ աշխատակիցներին մոտիվացված և երջանիկ պահելու համար: Ինչպե՞ս կարող են նրանք աջակցել ամենօրյա առաջընթացին: Օգտագործելով կատալիզատորներ և դիմահարդարում:

Կատալիզատորներ- գործողություններ, որոնք աջակցում են աշխատանքին. հասկանալի նպատակների սահմանում, գործողությունների բավարար ազատություն, բավարար ժամանակ և ռեսուրսներ, խնդիրների և հաջողությունների բաց ուսումնասիրություն, մտքերի ազատ փոխանակում:

Դիմահարդարում միջանձնային աջակցության ակտեր են՝ հարգանք, ճանաչում, խրախուսում, հուզական հարմարավետություն:

Ինհիբիտորներ աշխատանքի առաջընթացի խոչընդոտում. աշխատանքին աջակցության և ակտիվ միջամտության բացակայություն:

Տոքսիններ- անհարգալից վերաբերմունք, զգացմունքների անտեսում, միջանձնային կոնֆլիկտներ:

Կատալիզատորները և լիցքավորումը կարող են փոխել մարդկանց կարծիքը աշխատանքի և դրա արժեքի մասին, ինչպես նաև այն, թե ինչպես են մարդիկ մտածում իրենց և իրենց արածի մասին: Երբ մենեջերը հարցնում է, թե աշխատակիցներն ունեն այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է աշխատելու համար, նրանք հասկանում են, որ իրենց բիզնեսը կարևոր և արժեքավոր է:Երբ ղեկավարը ճանաչում է աշխատակիցներին իրենց արածի համար, նրանք հասկանում են, թե ինչն է կարևոր ընկերության համար: Այս կերպ կատալիզատորները և համալրումը արժեք են ավելացնում աշխատանքին և ամրապնդում առաջընթացի սկզբունքը:

Այս գործողությունները գերբնական բան չեն ներկայացնում, կարող եք կռահել, որ արժե դրանք վերցնել՝ հիմնվելով ողջախոհության և պարկեշտության պարզ կանոնների վրա։ Սակայն հետազոտության մասնակիցների օրագրերը ցույց են տվել, որ հաճախ առաջնորդները մոռանում կամ անտեսում են պարզ տեխնիկան: Նույնիսկ մեր ուսումնասիրած ընկերությունների ամենաուշադիր ղեկավարները միշտ չէ, որ օգտագործում են կատալիզատորներ և լիցքավորում:

Օրինակ է Մայքլը, ով ընդհանուր առմամբ հիանալի մենեջեր է։ Երբ մատակարարը բաց թողեց առաքման ամսաթիվը, ինչի հետևանքով ընկերությունը կորցրեց շահույթը, Մայքլը զայրացած հարվածեց աշխատակիցներին՝ նսեմացնելով այն աշխատանքը, որը նրանք լավ էին արել, որը կապ չուներ մատակարարի ձախողման հետ:

Երկարաժամկետ հեռանկարները և նոր նախաձեռնություններ սկսելը հաճախ ղեկավարների համար ավելի կարևոր են թվում, քան աշխատակիցների զգացմունքների մասին հոգալը: Այնուամենայնիվ, ինչպես ցույց է տալիս մեր հետազոտությունը, ցանկացած ռազմավարություն ձախողվելու է, եթե ղեկավարներն անտեսեն խրամատներում աշխատող մարդկանց:

Իդեալական առաջնորդ մոդել

Դիտարկենք մենեջերի կոնկրետ օրինակ, ով հետևողականորեն կիրառել է վերը նշված քայլերը՝ արտադրողականությունը խթանելու համար: Իրականում սա քայլ առ քայլ ուղեցույց է ցանկացած մենեջերի համար:

Այսպիսով, մեր առաջնորդը Գրեհեմն է, և նա ղեկավարում է քիմիական ինժեներների փոքր թիմը եվրոպական բազմազգ ընկերությունում: Թիմը զբաղված է նշանակալից նախագծով. մշակում է անվտանգ կենսաքայքայվող պոլիմեր՝ փոխարինելու պոլիմերներին, որոնք օգտագործվում են նավթաքիմիական արտադրանքներում կոսմետիկայի և այլ ոլորտներում:

Այնուամենայնիվ, ինչպես շատ խոշոր ընկերություններում, նախագիծը հարցականի տակ էր բարձր ղեկավարության առաջնահերթությունների փոփոխության պատճառով: Ռեսուրսները խնդրահարույց էին, և անորոշ ապագան ճնշում էր ծրագրի թիմի յուրաքանչյուր անդամի վրա: Իրավիճակն ավելի վատ է, կարևոր հաճախորդին դուր չի եկել թիմի կողմից ներկայացված առաջին նմուշներից մեկը, ինչը բոլորին վրդովեցրել է: Այնուամենայնիվ, Գրեհեմը կարողացավ թիմում պահպանել լավ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ։ Ահա նրա կառավարման մոտեցման չորս հիմնական կետերը:

1. Նա ստեղծել է բարենպաստ մթնոլորտ՝ ժամանակին ճիշտ արձագանքելով որևէ իրադարձության և դրանով իսկ հաստատելով թիմի վարքագծի նորմերը։ Երբ հաճախորդի բողոքը կանգնեցրեց նախագիծը, Գրեհեմը անմիջապես սկսեց վերլուծել թիմի հետ կապված խնդիրները՝ առանց որևէ մեկին մեղադրելու: Այս արարքով նա մոդելավորել է աշխատողների վարքագիծը ճգնաժամային աշխատանքային իրավիճակներում. մի խուճապի չմատնվեք, մատը մի ցույց տվեք, այլ բացահայտեք պատճառներն ու խնդիրները և մշակեք գործողությունների համաձայնեցված ծրագիր: Դա գործնական մոտեցում է, որը ենթականերին տալիս է առաջ շարժվելու զգացողություն՝ չնայած սխալներին և անհաջողություններին, որոնք բնորոշ են ցանկացած նախագծի:

2. Գրեհեմը տեղյակ էր թիմի ամենօրյա գործունեությանը: Դրան նպաստեց նրա ստեղծած կլիման։ Ենթակաները նրան զեկուցել են հաջողությունների, անհաջողությունների և ծրագրերի մասին, թեև նա դա չի պահանջում: Երբ ամենաաշխատասեր աշխատակիցներից մեկը ստիպված եղավ ընդհատել նոր նյութի փորձարկումը, քանի որ նա չկարողացավ ստանալ սարքավորումների ճիշտ պարամետրերը, նա անմիջապես տեղեկացրեց Գրեհեմին այդ մասին, թեև գիտեր, որ դա նրան մեծապես կվրդովեցնի: Այդ երեկո մի աշխատակից իր օրագրում գրել է. «Գրեհեմը չի սիրում վատնված շաբաթներ, բայց ես կարծում էի, որ նա կհասկանա ինձ»:

3. Գրեհեմն իրեն պահեց թիմում և նախագծում տեղի ունեցած վերջին զարգացումներին համապատասխան։ Ամեն օր նա օգտագործում էր տարբեր մարտավարություններ՝ կատալիզատորի ներդրում կամ արգելակիչից ազատում, լիցքավորման կամ տոքսինների դեմ հակաթույնի օգտագործում։ Նա կանխատեսում էր, որ այս պահին լավագույնս կազդի ներքին աշխատանքային մթնոլորտի վրա։

Օրինակ, նույնիսկ իր հանգստյան օրը, լավ լուր ստանալով բարձրագույն ղեկավարությունից ծրագրի աջակցության մասին, նա անմիջապես զանգահարեց թիմի անդամներին և տեղեկացրեց նրանց այդ մասին, քանի որ գիտեր, որ նրանք անհանգստացած են վերակազմակերպմամբ և այս աջակցությունը կգա: հարմար է.

4. Ի վերջո, Գրեհեմը միկրոմենեջեր չէր:

• Միկրոմենեջերներն ազատություն չեն տալիս աշխատակիցներին՝ թելադրելով ամեն քայլը, բայց դուք պետք է հստակ ռազմավարական նպատակ դնեք, բայց թույլ տվեք աշխատակիցներին ինքնուրույն որոշել, թե ինչպես շարժվել դեպի այդ նպատակը:
• Միկրոմենեջերները գտնում են, որ ինչ-որ մեկին մեղադրում են ցանկացած խնդրի համար՝ խրախուսելով աշխատակիցներին թաքցնել ձախողումները՝ իրավիճակը ազնվորեն քննարկելու փոխարեն:
• Միկրոմենեջերները տեղեկատվություն են կուտակում՝ որպես գաղտնի զենք օգտագործելու համար՝ չհասկանալով, թե որքան կործանարար է դա աշխատանքային միջավայրի համար: Երբ ենթակաները զգում են, որ ղեկավարը թաքցնում է տեղեկատվությունը, նրանք զգում են անհաս, մանկական, և նրանց մոտիվացիան թուլանում է: Գրեհեմը անմիջապես հաղորդում է ավագ ղեկավարության տեսակետները նախագծի, հաճախորդի կարիքների և ծրագրին օգնության կամ դիմադրության հնարավոր աղբյուրների մասին՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին:

Գրեհեմը թիմում մշտապես պահպանում էր դրական հույզեր, մոտիվացիայի բարձր մակարդակ և բարենպաստ ընկալում։ Նրա գործողությունները հիանալի օրինակ են այն բանի, թե ինչպես բոլոր մակարդակների ղեկավարները կարող են ամեն օր նպաստել առաջընթացին:

Առաջընթացի հանգույց

Լավ աշխատանքային մթնոլորտը հանգեցնում է լավ արտադրողականության: Իսկ նա, իր հերթին, կախված է մշտական առաջընթացից, ինչը հանգեցնում է աշխատանքային բարենպաստ մթնոլորտի։

Այսպիսով, առաջընթացի սկզբունքի ամենակարևոր հետևանքը սա է. աջակցելով մարդկանց և նրանց ամենօրյա առաջընթացին բովանդակալից աշխատանքում, առաջնորդը ոչ միայն բարելավում է ներքին աշխատանքային մթնոլորտը, այլև երկարաժամկետ հեռանկարում խթանում է ընկերության արտադրողականությունը, ինչը հանգեցնում է նույնիսկ ավելի լավ աշխատանքային մթնոլորտ:

Loopback. Առաջնորդները չգիտեն, թե ինչպես աջակցել մարդկանց և ամենօրյա առաջընթացին, տուժում է աշխատանքային մթնոլորտը և արտադրողականությունը, իսկ արտադրողականության վատթարացումը փչացնում է սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը:

Արդյունավետ առաջնորդ դառնալու համար դուք պետք է սովորեք, թե ինչպես սկսել առաջընթացի ցիկլը: Սա կարող է ջանք և ներքին փոփոխություն պահանջել ձեր կողմից: Այնուամենայնիվ, պետք չէ լինել ուժեղ հոգեբան, կարդալ աշխատակիցների մտքերը և կիրառել բարդ հոգեբանական սխեմաներ։ Բավական է հարգանք և ուշադրություն ցուցաբերել, այլապես կենտրոնանալ աշխատանքային գործընթացին աջակցելու վրա։ Այնուհետև աշխատակիցները կզգան դրական հույզեր և մոտիվացիա, որոնք անհրաժեշտ են արտադրողականության բարձր մակարդակի և ընկերության հաջողության համար: Եվ ամենալավն այն է, որ նրանք կսիրեն իրենց աշխատանքը: