Ինչու դրամական խթանները միշտ չէ, որ դրդում են աշխատակիցներին

2024 Հեղինակ: Malcolm Clapton | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 03:59

Ի՞նչն է իրականում մեծացնում անձնակազմի մոտիվացիան: Գրող Դենիել Փինքն ուսումնասիրում է, թե մոտիվացիայի որ տեսակներն են արդյունավետ տարբեր տեսակի առաջադրանքների համար և ցրում է դրամական պարգևների համընդհանուրության մասին նախկին պատկերացումները:

Աշխատակիցների մոտիվացիան նուրբ հարց է, այն ունի բազմաթիվ տարբեր ասպեկտներ: Ինչպե՞ս ստիպել ինչ-որ մեկին դառնալ իրենց լավագույն տարբերակը: Ինչպե՞ս ենք մենք մեզ դրդում ինչ-որ բան անելու: Երբեմն, առաջադրանքը կատարելիս, մենք, հոգնած վազորդի նման, հանկարծակի դուրս ենք գալիս և հանձնվում մինչև վերջնագիծը հասնելը: Ինչու՞ ենք մենք կորցնում մոտիվացիան դեպի նպատակը կիսով չափ:

Դենիել Փինքը հիանալի գիրք է գրել մոտիվացիայի մասին: Այն կոչվում է Drive: Ինչն է մեզ իսկապես մոտիվացնում»: Խոսելով մոտիվացիայի մասին՝ Փինքն առանձնացնում է մոտիվացիայի երկու տեսակ՝ արտաքին և ներքին։

Արտաքին մոտիվացիան կապված է արտաքին պարգևների հետ, ինչպիսիք են փողը կամ գովասանքը: Ներքին մոտիվացիան մի բան է, որը ձևավորվում է հենց անձի կողմից և կարող է արտահայտվել պարզապես բարդ առաջադրանքը հաջողությամբ ավարտելու ուրախությամբ:

Pink-ը նաև նկարագրում է երկու հիմնարար տարբեր տեսակի խնդիրներ՝ ալգորիթմական և էվրիստիկական: Ալգորիթմական խնդիրները լուծվում են հաջորդաբար՝ ըստ սահմանված հրահանգների, և դրանց լուծումը հանգեցնում է կանխորոշված արդյունքի։ Էվրիստիկական առաջադրանք կատարելու համար հրահանգներ կամ գործողությունների հատուկ հաջորդականություն չկա: Դրա լուծմանը պետք է մոտենալ ստեղծագործորեն, փորձարկելով ամենահաջող ռազմավարությունը:

Ինչպես տեսնում եք, տարբեր տեսակի մոտիվացիաներ և առաջադրանքներ սկզբունքորեն տարբերվում են միմյանցից: Դիտարկենք, թե որն է դրանց սկզբունքային տարբերությունը՝ կախված նրանից, թե ինչ տեսակի խրախուսում է առաջարկվում աշխատողին։

Ստանդարտ պարգևներ

Նախկինում դրամական խրախուսումները անձնակազմին մոտիվացնելու լավագույն միջոցն էր: Եթե գործատուն ցանկանում էր, որ աշխատողը մնար իր ընկերությունում կամ բարձրացնի իր արտադրողականությունը, նա կարող էր պարզապես օգտվել ֆինանսական խթաններից: Այնուամենայնիվ, ժամանակի ընթացքում դրամական խթանները որպես խթանող գործոն օգտագործելու նպատակահարմարության հարցը շատ առումներով վիճելի է դարձել: Որակյալ աշխատողի համար բավականին հեշտ է աշխատանք գտնել ցանկալի միջակայքի աշխատավարձով։ Pink-ը հարցի վերաբերյալ մեկնաբանում է հետևյալ կերպ.

Իհարկե, աշխատողների մոտիվացիայի վերաբերյալ ցանկացած քննարկման մեկնարկային կետը կյանքի պարզ փաստն է. մարդիկ պետք է ինչ-որ կերպ ապրուստը վաստակեն: Աշխատավարձեր, պայմանագրային վճարումներ, որոշ նպաստներ, գրասենյակային նպաստներ. սրանք են այն, ինչ ես անվանում եմ ստանդարտ խթաններ: Եթե աշխատողին առաջարկվող ստանդարտ խրախուսանքները օբյեկտիվորեն չեն համապատասխանում ծախսած ջանքերին, նրա ողջ ուշադրությունը կկենտրոնանա իրավիճակի անարդարության և ֆինանսական վիճակի համար մտահոգության վրա: Արդյունքում, գործատուն չի կարողանա օգտվել ոչ արտաքին մոտիվացիայի արդյունքների կանխատեսելիությունից, ոչ էլ ներքին մոտիվացիայի անսպասելի հետևանքներից: Մոտիվացիայի մակարդակը ընդհանուր առմամբ մոտ կլինի զրոյի: Դրամական խրախուսանքները որպես խթանող գործոն օգտագործելու լավագույն միջոցը աշխատակիցներին բավարար աշխատավարձով ապահովելն է, որպեսզի նրանք չանհանգստանան փողի հարցով:

Ստանդարտ խրախուսանքների հարցը պարզվելուց հետո, գազարի և փայտի այլ տարբերակները հաճախ ի հայտ են գալիս աշխատողներին խրախուսելու համար: Նրանցից շատերը, ի վերջո, հանգեցնում են նախատեսված արդյունքների հակառակ արդյունքին:

Եթե, ապա խրախուսանք

Այս սկզբունքի խթանն այն է, որ գործատուն աշխատողին խոստանում է որոշակի վարձատրություն կոնկրետ առաջադրանք կատարելու համար:

Օրինակ, եթե աշխատողը կատարում է վաճառքի պլան, ապա գործատուն նրան բոնուս է վճարում։ Այնուամենայնիվ, այս տեսակի պարգևը միշտ կապված է որոշակի ռիսկերի հետ: Այն սովորաբար ենթադրում է մոտիվացիայի կարճաժամկետ աճ, բայց երկարաժամկետ հեռանկարում նվազեցնում է այն: Հենց այն փաստը, որ ներդրված ջանքերի արդյունքի համար ինչ-որ վարձատրություն է առաջարկվում, նշանակում է, որ աշխատանքը դեռ աշխատանք է։ Սա չափազանց բացասական ազդեցություն է ունենում ներքին մոտիվացիայի վրա: Բացի այդ, պարգևատրումների բնույթն այնպիսին է, որ դրանք նեղացնում են մեր ընկալման կիզակետը, ինչի արդյունքում մենք հակված ենք անտեսելու ամեն ինչ, բացի բուն վերջնագծից: Սա հարմար է ալգորիթմական խնդիրներ լուծելիս, սակայն այս մոտեցումը բացասաբար է անդրադառնում էվրիստիկական խնդիրների կատարման վրա։

Թերեզա Ամաբիլը և այս թեմայի այլ հետազոտողներ պարզել են, որ արտաքին մոտիվացիան կարող է արդյունավետորեն օգտագործվել, երբ աշխատակիցները լուծում են ալգորիթմական խնդիրներ, այսինքն՝ խնդիրներ, որոնք լուծվում են որոշակի գործողությունների միջոցով, որոնք վերարտադրվում են որոշակի հաջորդականությամբ՝ կանխատեսելի արդյունք ստանալու համար: Բայց ավելի շատ «ուղեղի ճիշտ» առաջադրանքների համար, որոնք պահանջում են հնարամտություն, ճկունություն և կատարվող աշխատանքի ամբողջական պատկերացում, նման պայմանական պարգևները կարող են վնասակար լինել: Այս կերպ խրախուսվող աշխատակիցները հակված են մակերեսորեն մոտենալ իրենց աշխատանքին և չեն դիմում խնդիրների ոչ ավանդական լուծումների։

Նպատակի կարգավորում

Եթե մենք մեզ համար հատուկ նպատակներ ենք դնում՝ բարձրացնելու մոտիվացիան, ինչպե՞ս է դա ազդում մեր մտածողության և վարքի վրա:

Արտաքին մոտիվացիայի ցանկացած այլ միջոցի նման, նպատակները նեղացնում են մեր ընկալման կիզակետը: Սա որոշում է դրանց արդյունավետությունը, քանի որ նրանք ստիպում են մեզ կենտրոնանալ կոնկրետ արդյունքների հասնելու վրա:

Այնուամենայնիվ, բարդ կամ վերացական առաջադրանքներ կատարելիս արտաքին պարգևները կարող են խանգարել աշխատակիցներին ավելի մեծ մտածելուց, ինչը անհրաժեշտ է նորարարական լուծումների համար:

Ավելին, երբ նպատակին հասնելն առաջին պլան է մղվում, հատկապես, եթե դրա համար տրվում է կարճ ժամանակ, արդյունքը չափելի է կոնկրետ ցուցանիշներով և դրա համար մեծ պարգև է առաջարկվում, դա սահմանափակում է մեր պատկերացումները սեփական հնարավորությունների մասին։ Բիզնես դպրոցի ուսուցիչները բազմաթիվ ապացույցներ են գտել, որ կոնկրետ նպատակներ դնելը կարող է հանգեցնել աշխատակիցների սխալ վարքագծի:

Ինչպես նշում են հետազոտողները, դրա օրինակները շատ են։ Այն բանից հետո, երբ ամերիկյան Sears ընկերությունը շահույթի մարժան սահմանեց մեքենաների վերանորոգման աշխատողների համար, նրանք սկսեցին ուռճացնել մատուցվող ծառայությունների արժեքը և «վերանորոգել» այն, ինչը վերանորոգման կարիք չուներ։ Երբ Enron-ն իր առջեւ նպատակ դրեց մեծացնել եկամուտները, ցանկացած միջոցով ցանկալի ցուցանիշներին հասնելու ցանկությունը հանգեցրեց դրա լիակատար փլուզմանը։ Ford-ը այնքան կենտրոնացած էր որոշակի տեսակի և որոշակի քաշի մեքենաների արտադրության վրա որոշակի ժամանակում, որ անտեսեց մեքենայի կառուցվածքի անվտանգությունը ստուգելը և թողարկեց անհուսալի Ford Pinto-ն:

Արտաքին մոտիվացիան առաջին պլան մղելու խնդիրն այն է, որ ոմանք կբռնեն իրենց նպատակին հասնելու ամենակարճ ճանապարհը, նույնիսկ եթե դա անելու համար ստիպված լինեն շեղել ճիշտ ճանապարհը:

Իրոք, սկանդալների և չարաշահումների օրինակների մեծ մասը, որոնք արդեն սովորական են ընկալվում ժամանակակից աշխարհում, կապված են նվազագույն գնով արդյունքի հասնելու փորձերի հետ: Գործադիրներն ուռճացնում են իրենց իրական եռամսյակային եկամուտները՝ լրացուցիչ բոնուսներ ստանալու համար: Դպրոցի ուղեցույցի խորհրդատուները ճշգրտում են քննական թերթիկների բովանդակությունը, որպեսզի շրջանավարտները կարողանան գնալ քոլեջ: Մարզիկները ստերոիդներ են ընդունում՝ տոկունությունը և կատարողականությունը բարձրացնելու համար:

Զարգացած ներքին մոտիվացիա ունեցող աշխատակիցներն իրենց բոլորովին այլ կերպ են պահում:Երբ իրենց աշխատանքի արդյունքները՝ գիտելիքների խորացում, հաճախորդների գոհունակություն, սեփական ինքնակատարելագործում, ծառայում են ակտիվությունը խրախուսելուն, աշխատակիցները չեն փորձում խաբել և գնալ հեշտ ճանապարհով։ Նման արդյունքների կարելի է հասնել միայն ազնվորեն: Եվ ընդհանրապես, այս դեպքում անբարեխիղճ գործելն իմաստ չունի, քանի որ միակ մարդը, ում կխաբեք, դուք ինքներդ եք լինելու։

Նույն նպատակային ճնշումները, որոնք կարող են ստիպել աշխատակցին գործել անբարեխիղճ, կարող են նաև հանգեցնել ռիսկային որոշումների: Ցանկացած միջոցներով ձգտելով հասնել նպատակին՝ մենք հակված ենք որոշումներ կայացնելու, որոնք ցանկացած այլ իրավիճակում նույնիսկ քննարկման ենթակա չեն լինի։

Այս դեպքում տուժում է ոչ միայն աշխատողը, ով դրդված է արտաքին խրախուսմամբ։

Գործատուն, որը փորձում է այս կերպ ձևավորել աշխատողի վարքագիծը, նույնպես կարող է թակարդի մեջ ընկնել: Նա ստիպված կլինի հավատարիմ մնալ ընտրած կուրսին, որն ի վերջո նրա համար ավելի քիչ եկամտաբեր կլինի, քան եթե նա ընդհանրապես չսկսի խրախուսել աշխատակցին։

Ռուս ականավոր տնտեսագետ Անտոն Սուվորովը մշակել է բարդ տնտեսական մոդել, որը ցույց է տալիս վերը նկարագրված ազդեցությունը: Այն հիմնված է տնօրենի և գործակալի փոխհարաբերությունների տեսության վրա: Տնօրենը հաղորդակցության մոտիվացնող մասնակիցն է՝ գործատու, ուսուցիչ, ծնող։ Որպես գործակալ՝ մոտիվացված՝ աշխատող, ուսանող, երեխա։ Տնօրենը հիմնականում փորձում է ստիպել գործակալին անել այն, ինչ պրինցիպալն է ցանկանում, մինչդեռ գործակալն է որոշում, թե որքանով են պրինցիպալի առաջարկած պայմանները բավարարում իր շահերը: Օգտագործելով բազմաթիվ բարդ հավասարումներ, որոնք վերարտադրում են տնօրենի և գործակալի փոխգործակցության տարբեր սցենարներ, Սուվորովը եկել է եզրակացությունների, որոնք ինտուիտիվ կերպով գալիս են ցանկացած ծնողի, ով գոնե մեկ անգամ փորձել է երեխային ստիպել հանել աղբը:

Պարգև առաջարկելով՝ տնօրենը գործակալին ազդանշան է տալիս, որ առաջադրանքն իր համար անհետաքրքիր կամ տհաճ կլինի։ Եթե հետաքրքիր կամ հաճելի լիներ, ապա վարձատրության կարիք չէր լինի։ Բայց այս սկզբնական ազդանշանը և գործողությանը հաջորդող պարգևը ստիպում են տնօրենին գնալ մի ճանապարհով, որը դժվար է անջատել: Եթե նա շատ քիչ վարձատրություն է առաջարկում, գործակալը կհրաժարվի կատարել առաջադրանքը: Բայց եթե ստացվում է, որ պարգևը բավական գրավիչ է գործակալի համար, ապա, մեկ անգամ տրամադրելով այն, տնօրենը ստիպված կլինի դա անել ամեն անգամ։ Եթե ձեր որդուն մի քիչ գրպանի փող տաք աղբը հանելու համար, ապա վստահ եղեք, որ նա այլեւս երբեք դա անվճար չի անի։

Ավելին, ժամանակի ընթացքում առաջարկվող խրախուսանքը բավարար չի լինի գործակալին մոտիվացնելու համար, և եթե տնօրենը ցանկանում է, որ գործակալը չդադարեցնի հանձնարարված գործողությունները, նա ստիպված կլինի ավելացնել պարգևը: Եթե նույնիսկ հաջողվի աշխատակցի վարքագիծը շտկել այնպես, ինչպես կցանկանայիք, արժե հեռացնել խրախուսանքը, և ձեր աշխատանքի արդյունքները կփչանան։

Այնտեղ, որտեղ արտաքին խթանումը գերակշռում է, շատ մարդիկ անում են ճիշտ այնքան, որքան անհրաժեշտ է պարգև ստանալու համար, և ոչ ավելին:

Հետևաբար, եթե ուսանողներին, օրինակ, խոստանան ինչ-որ վարձատրություն երեք գիրք կարդալու համար, նրանցից շատերը չորրորդը չեն վերցնի, էլ ուր մնաց միայն կարդալ սիրեն: Նույնը տեղի է ունենում շատ աշխատողների հետ, ովքեր հասնում են թիրախներին և առաջ չեն գնում: Իհարկե, նրանց մտքով անգամ չի անցնում իրենց առջեւ նպատակ դնել երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերությանն ավելի շատ շահույթ բերել:

Տարբեր ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս նաև, որ ֆիզիկական վարժությունների կամ ծխելը թողնելու համար դրամական պարգևներ տրամադրելը ի սկզբանե հիանալի է աշխատում, բայց երբ պարգևները դադարեցվում են, սուբյեկտները արագ վերադառնում են իրենց նախկին ապրելակերպին:

Ե՞րբ են օգտակար պարգևները:

Պարգևները օգտակար են, երբ դրանք շնորհվում են ստանդարտ (ալգորիթմական) առաջադրանքների կատարման համար, որոնք ստեղծագործականություն չեն պահանջում: Ստանդարտ, կրկնվող գործողությունների դեպքում, որոնք չեն պահանջում ստեղծագործականություն, պարգևատրումները կարող են ինչ-որ կերպ բարձրացնել աշխատողների մոտիվացիան՝ առանց որևէ կողմնակի ազդեցության: Սա չի հակասում առողջ բանականությանը։ Ըստ հետազոտողներ Էդվարդ Լ. Դեչիի, Ռիչարդ Քեսթների, Ռիչարդ Մ. Ռայանի, պարգևները չեն խաթարում ձանձրալի, կրկնվող աշխատանք կատարող մարդու ներքին մոտիվացիան, քանի որ նման աշխատանք կատարելը բնավ ներքին մոտիվացիա չի առաջացնում:

Դուք կարող եք մեծացնել ձեր հաջողության հնարավորությունները տնային աշխատանքների համար պարգևներ տրամադրելու հարցում՝ հետևելով այս ուղեցույցներին.

1. Բացատրեք, թե ինչու է անհրաժեշտ այս գործունեությունը:

2. Ընդունիր, որ հանձնարարությունն իսկապես ձանձրալի է:

3. Թող աշխատողը յուրովի կատարի առաջադրանքը (տվեք նրան որոշակի ինքնավարություն):

Ցանկացած արտաքին խթանող պարգև պետք է լինի անսպասելի և տրամադրվի միայն այն ժամանակ, երբ առաջադրանքն արդեն ավարտված է: Շատ առումներով այս հայտարարությունը միանգամայն ակնհայտ է, քանի որ այն ենթադրում է եթե-ապա մոտեցման հակառակը՝ իր բոլոր թույլ կողմերով. աշխատողը տեղյակ չի լինի հնարավոր պարգևի մասին: Այնուամենայնիվ, զգույշ եղեք. եթե պարգևներն այլևս անսպասելի չեն, դրանք չեն տարբերվի «եթե-ապա» պարգևներից և կունենան նմանատիպ հետևանքներ: