Ինչու մենք չենք դատում հաղթողներին, նույնիսկ երբ նրանք վատ են անում

2024 Հեղինակ: Malcolm Clapton | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 03:59

Լուծումների որակը մենք գնահատում ենք «գլորված - չգլորված» սկզբունքի հիման վրա։ Եվ սա կյանքը սովորելու լավագույն միջոցը չէ։

Պատկերացրեք՝ աշխատանքից հետո տուն եք գալիս և ալկոհոլ եք խմում։ Դրանից հետո ընկերներդ զանգահարեցին քեզ և կանչեցին ճամբարի վայր։ Տաքսիով ճանապարհորդելը չափազանց թանկ է, ուստի որոշում ես ռիսկի դիմել և մեքենայով ճանապարհ ընկնել: Արդյունքում դուք առանց խնդիրների հասաք այնտեղ, ամբողջ գիշեր զվարճացաք և նույնիսկ հանդիպեցիք ձեր կյանքի սիրուն։

Ճամբար գնալու որոշումը լա՞վ էր: Դուք այդպես կմտածեք։ Այնուամենայնիվ, ազդեցության տակ վարելը իրականում վատ գաղափար է: Եվ եթե ձեզ զրկեին ձեր իրավունքներից, ապա դա կընդունեիք։

Կյանքը տրամաբանական գլուխկոտրուկ չէ, այն տիրում է պատահականությանը։

Հետեւաբար, վատ որոշումները կարող են հանգեցնել հաջողության, իսկ լավ որոշումները կարող են հանգեցնել աղետալի հետեւանքների: Սա լավ է: Վատ նորությունն այն է, որ մենք որոշումները գնահատում ենք արդյունքներով: Այս ճանաչողական կողմնակալությունը կոչվում է արդյունքի կողմնակալություն, և այն ստիպում է մեզ չդատել անպատվաբեր հաղթողներին և առանց որևէ մեղքի մոխիր ցանել մեր գլխին։

Ինչու մենք չենք դատում հաղթողներին

Այս խեղաթյուրումը հայտնաբերել են հետազոտողներ Ջ. Բարոնը և Ջ. Կ. Հերշին մի շարք հոգեբանական փորձերի ժամանակ։ Նրանք խնդրեցին մասնակիցներին գնահատել, թե ինչպես է բժիշկը ճիշտ վարվել ռիսկային վիրահատության մասին որոշում կայացնելիս: Ժողովրդին զգուշացրել են, որ բժիշկն ունի նույն տեղեկությունը, ինչ հասանելի է իրենց՝ ոչ ավել, ոչ պակաս։ Միաժամանակ մեկին ասացին, որ հիվանդը ողջ է մնացել, երկրորդին՝ մահացել է։

Վաղ մասնակիցները խոստովանեցին, որ որոշումը լավ էր, բժիշկը կոմպետենտ է, և նրանք նույնը կանեին նրա փոխարեն: Երկրորդը որոշումը որակել է սխալ, իսկ բժշկի կոմպետենտությունն ավելի ցածր է գնահատվել։ Գիտնականները եկել են հետևյալ եզրակացության.

Մարդիկ հաշվի չեն առնում բուն որոշման որակը և դրա հետ կապված ռիսկը։ Նրանք կենտրոնացած են միայն արդյունքի վրա։

Հետագայում հետազոտությունները բացահայտեցին ևս մի քանի հետաքրքիր կետեր.

1. Մենք այնքան կապված ենք արդյունքին, որ իրականում չենք նկատում բուն որոշումը։ Մի տարբերակում սուբյեկտներին տրվում էր հերթով գնահատելու երկու նույնական սկզբնական իրավիճակները տարբեր արդյունքներով, իսկ մյուսում` միաժամանակ գնահատելու երկուսն էլ: Թվում է, թե երկրորդ դեպքում մարդիկ պետք է ընդունեն, որ որոշումները հավասարապես լավ են կամ վատ։ Բայց ստացվեց հակառակը՝ էֆեկտը ոչ միայն չվերացավ, այլ նույնիսկ ուժեղացավ։

2. Մենք ընտրում ենք հաղթողներին, նույնիսկ եթե նրանք եսասեր են։ Մարդկանց գնահատելու երկու դեպք են տվել՝ մեկում համակրելի բժիշկը էժան դեղահաբեր է նշանակել, քանի որ հոգում է հիվանդի ֆինանսները, ի վերջո բուժումը տվել է կողմնակի ազդեցություն։ Երկրորդում եսասեր բժիշկը թանկարժեք դեղամիջոց է նշանակել, քանի որ ստացել է դրա վաճառքի տոկոսը, իսկ հիվանդը իրեն հիանալի է զգում։ Մասնակիցները գիտեին երկու մասնագետների դրդապատճառները, սակայն հետագա համագործակցության համար ընտրեցին էգոիստ բժշկի։ Սակայն, երբ նրանք չգիտեին, թե ինչպես է ավարտվելու պատմությունը, նրանք միշտ ընտրում էին համախոհին։

Մենք համաձայն ենք աշխատել էգոիստների և չարագործների հետ, եթե նրանց բախտը բերի:

Ինչու է դա վատ

Որովհետև դուք սպասում եք, մինչև որոտը հարվածի

Երկար տարիներ ԱՄՆ-ում աուդիտորական ընկերությունները հաճախորդների հետ աշխատել են ոչ միայն որպես աուդիտորներ, այլ նաև որպես խորհրդատուներ: Նրանց կարծիքի անկախությունը հարցականի տակ էր, բայց պետությունն անտեսեց այս խնդիրը։

Չնայած այն հանգամանքին, որ օբյեկտիվությունն ու անաչառությունը աուդիտի հիմնական գործոններն են, աշխատակիցները երկար ժամանակ աչք են փակել օժանդակ ծառայությունների վրա, մինչև շահերի բախումը հանգեցրեց Enron, WorldCom և Tyco խոշոր ընկերությունների կործանմանը: Դրանից հետո միայն ԱՄՆ-ը վերանայեց աուդիտորների գործունեությունը։ Անբարեխիղճ աշխատանքի ապացույցները եղել են խոշոր ընկերությունների սնանկացումից և հազարավոր աշխատատեղերի կորստից շատ առաջ, բայց պետությունը գնահատել է արդյունքը, ոչ թե իրավիճակը. այո, եղել են խախտումներ, բայց ոչ մի սարսափելի բան չի եղել։

Մարդիկ հաճախ են այս սխալը թույլ տալիս. Երբ նրանք աչք են փակում անփութության վրա, թքում են անվտանգության նախազգուշական միջոցների վրա, մի անհանգստացեք վատ սովորությունների մասին, քանի որ մինչ ամեն ինչ լավ է…

Որովհետև ձեզ մեղադրեք լավ որոշումների համար

Գենդիրը կարծում է, որ կոմերցիոն տնօրենի պաշտոնանկությունը վերջին տարիների ամենավատ որոշումն էր։ Նոր բան գտնելը չի աշխատում, վաճառքները նվազում են, ղեկավարները շփոթված են:

Ամեն ինչ սկսվեց, երբ գործադիր տնօրենը սկսեց փնտրել ընկերության ցածր վաճառքի պատճառը: Նա գնահատեց կոմերցիոն տնօրենի աշխատանքը և տեսավ նրա թույլ կողմերը։ Սկզբում միտք կար՝ կիսել պարտականությունները՝ թող տնօրենը անի այն, ինչ լավ է, իսկ մնացածի համար կարող ես ուրիշ մարդ վերցնել։ Բայց հետո մենեջերները կարող էին կորցնել վստահությունը նման առաջնորդի նկատմամբ, և նրանք ստիպված էին վճարել երկու անգամ ավելի: Տրամաբանական էր ենթադրել, որ կա մեկը, ով կարող է լավ կատարել կոմերցիոն տնօրենի բոլոր պարտականությունները, և անցյալը հեռացվեց աշխատանքից։

Բայց ամեն ինչ սխալ ստացվեց՝ արժանի թեկնածու չգտնվեց, և վաճառքները սկսեցին նվազել։ Բոսն իրեն մեղադրեց վատ մարտավարության համար, բայց արդյո՞ք դա ճիշտ էր: Հաշվի առնելով այն ամենը, ինչ նա գիտեր այն ժամանակ, որոշումը հավասարակշռված էր և մտածված։ Մասնագետը չի դիմանում, ինչը նշանակում է, որ պետք է գտնել մեկին, ով կկարողանա դա անել։ Այդ պահին որոշումը ճիշտ էր՝ սեփականատերը չէր կարող իմանալ՝ տնօրենին փոխարինող մարդ կգտնվի՞, քանի դեռ չէր սկսել նրան փնտրել։

Որոշումների մասին պետք է դատել ոչ թե ըստ նրանց հաջողության կամ ձախողման, այլ այն բանի, թե ինչ եք արել, որպեսզի ամեն ինչ ստացվի:

Մենք հաճախ ենք այս սխալը թույլ տալիս. մենք մեզ մեղադրում ենք «վատ» որոշումների համար, մինչդեռ դրանք իրականում լավն էին, բայց պատահաբար հանգեցրին բացասական արդյունքների: Երբ դուք գիտեք հիմնական գիծը, տեղի է ունենում մեկ այլ ճանաչողական կողմնակալություն՝ հետին պլանային կողմնակալություն: Սա այն դեպքում, երբ դու դառնորեն բացականչում ես. «Ես դա գիտեի: Ես պարզապես զգացի, որ դա տեղի կունենա »: Բայց սա միայն պատրանք է։ Ոչ ոք չգիտի, թե ինչպես կանխատեսել ապագան, և անհնար է հաշվարկել բոլոր տարբերակները։

Որովհետև դուք ընտրում եք վարքի վատ մոդել:

Ինքներդ ձեզ մեղադրելն իբր վատ որոշման համար այնքան էլ վատ չէ։ Շատ ավելի վատ է վատ ռազմավարությունը հաղթական համարել, քանի որ մեկ անգամ բախտդ բերել է, և ամեն ինչ լավ ավարտվեց:

Օրինակ, եթե մարզիկը մեկ անգամ դոպինգ է փորձել, հանձնել թեստը և հաղթել մրցույթում, նա կարող է ընդունել, որ որոշումը լավ է եղել և շարունակել առաջադրվել: Բայց մի օր նրան կբռնեն ու բոլոր ձեռքբերումները կվերցնեն։

Ինչպես հաղթահարել սխալը

Մտածողության այս թակարդը չընկնելու համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է գնահատել որոշումների կայացման գործընթացը, այլ ոչ թե վերջնական արդյունքը։ Դա անելու համար արժե ինքներդ ձեզ մի քանի հարց տալ.

• Ի՞նչն ինձ հանգեցրեց այս որոշմանը:
• Ի՞նչ տեղեկություններ էին հայտնի այդ ժամանակ։
• Կարո՞ղ եմ ավելի շատ տեղեկություններ գտնել թեմայի վերաբերյալ:
• Կարո՞ղ էի ես այլ լուծում ընտրել, ունեի ընտրություն այդ հանգամանքներում։
• Ի՞նչ ասացին ինձ ուրիշները, ինչի՞ վրա էին հիմնվում իրենց դատողություններում:
• Այդ պահին որոշում կայացնելու անհրաժեշտություն կա՞ր։

Եվ միգուցե կտեսնես, որ այդ պայմաններում դու այլընտրանք չունեիր և այդ փորձի տեսանկյունից քո որոշումը միակ ճիշտն էր։