Բիզնես ռազմավարություն. ինչպես ենք մենք սխալվում անտեղյակությունը ինտուիցիայի հետ և խաբում ինքներս մեզ

2024 Հեղինակ: Malcolm Clapton | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 03:59

Lifehacker-ի համար հատուկ նյութ Ինտերնետային առևտրի միջազգային կենտրոնի գործադիր տնօրեն Դմիտրի Լիսիցկիից՝ կառավարման գործընթացների և որոշումների վրա ինտուիցիայի ազդեցության մասին։

Ինձ հուշեց գրել այս սյունակը Facebook-ում տեսած այս նկարով.

Անմիջապես որոշեցի տեսնել, թե ո՞վ է պարտավորվել այդքան անլուրջ խոսել ռազմավարության մասին։ Պարզվեց, որ էջը լցված է սրամիտ անհեթեթություններով, այնպես որ ես ցանկություն չունեի մեկնաբանություններում միանալ մարտին: Այնուամենայնիվ, այս նկարը հիանալի պատկերացում է տարածված թյուր կարծիքի, որի հետ ես՝ հետաքրքրասեր մարդս, ցանկանում էի առնչվել:

Ինտուիցիան խափանում է, դրա օգտագործումը վնասակար է բիզնեսի համար

Տարածված կարծիք կա, որ ինտուիցիան մարդու կախարդական հատկությունն է, որը թույլ է տալիս նրան ակնթարթորեն ստանալ դժվար հարցերի պատասխանները։ Ոմանք նույնիսկ ինտուիցիան համարում են հոգևոր հայեցակարգ: Նրանց կարծիքով՝ մարդը ինտուիցիայի օգնությամբ պատասխաններ է ստանում անմիջապես Աստծուց, Տիեզերքից, այլմոլորակայիններից՝ մի խոսքով, ավելի բարձր մտքից։ Սա շատ հարմար համոզմունք է. բարդ խնդիր լուծելիս շատ ավելի հեշտ է վստահել ձեր ինտուիցիային, քան երկար հաշվարկներով զբաղվել կամ հոգնել ցավոտ պատճառաբանությամբ, որը զզվելի է դարձել դպրոցական տարիներից:

Ինտուիցիան հարմար գործիք է, բայց դուք պետք է կարողանաք այն ճիշտ օգտագործել:

Երբ մարդը խնդրի առաջ է կանգնում, նա ինքնաբերաբար պատրաստի լուծում է փնտրում իր հիշողության մեջ և գտնելու դեպքում ծուլանում է այլընտրանքի մասին մտածել։ Պետք չէ լավ մտածել, թե ինչպես կարելի է սնունդը հանել սառնարանից, որքան հարմար է նստել աթոռին կամ ինչ է տեղի ունենում, եթե դիպչենք տաք արդուկին. մենք մանկուց գտել ենք այս լուծումները և օգտագործել արդյունքները մեր նախկին փորձը:

Կոգնիտիվ հոգեբաններն այս մտածողությունն անվանում են առաջին համակարգ, իսկ ուղեղի աշխատանքը, երբ ինչ-որ բան լրջորեն վերլուծում ենք, երկրորդը: Պարզվում է, որ երբ մենք առաջին անգամ բախվում ենք խնդրին, օգտագործում ենք երկրորդ համակարգը, իսկ երբ նա հասկանում է խնդիրը, լուծումը պահվում է հիշողության մեջ, և մենք անցնում ենք առաջին մտածողության համակարգի օգտագործմանը։

Ով սովորել է մեքենա վարել, սկզբում գիտի, թե որքան դժվար է. մի ոտքով սեղմում ես կալանքը, մյուս ոտքով սեղմում ես գազը, հետո արգելակին. գլխավորը չխառնելն է, ձախ ձեռքը շրջում է ղեկը, աջ ձեռքը փոխում է փոխանցումները, պետք է վերահսկել երթևեկության իրավիճակը, նշանները, հիշել ճանապարհի կանոնները: Մղձավանջ երկրորդ համակարգի համար. Բայց բառացիորեն մեկ-երկու տարում մենք դա անում ենք՝ միաժամանակ հեռախոսով զրուցելով կամ երաժշտություն լսելով, քանի որ առաջին համակարգն արդեն աշխատում է։

Այս օրինակը ցույց է տալիս առաջին համակարգի հիմնական հատկությունը. այն լուծումներ է տալիս ակնթարթորեն և առանց ջանք գործադրելու, և այդ պատճառով մենք շատ ենք սիրում այն օգտագործել: Բայց սա առանց ձախողումների չէ։

Դանիել Կանեմանը և Ամոս Տվերսկին առաջինն են ուսումնասիրել այս երեւույթը։ Երուսաղեմում մաթեմատիկոսների համագումարում նրանք զարմացան, թե որքան լավ են մարդիկ զարգացրել վիճակագրական ինտուիցիա: Փորձարկելով իրենց գործընկերներին՝ մաթեմատիկական վիճակագրության մասնագետներին, նրանք ցնցված էին արդյունքներից. նույնիսկ երկար տարիների փորձ ունեցող մաթեմատիկայի դասախոսները հեշտությամբ սխալվում էին պարզ հարցերին պատասխանելիս այն դեպքերում, երբ նրանք պատասխանում էին առանց վարանելու, ինտուիտիվ:

Ի տարբերություն, օրինակ, լեզվական ինտուիցիայի, առանց դրա կանոններն ուսումնասիրելու մայրենի լեզվով խոսելու կարողության, վիճակագրական ինտուիցիան բնորոշ չէ մարդկանց։

Այդ ժամանակից ի վեր հոգեբանները լրջորեն զբաղված են այն հարցով, թե ինչու է առաջին մտածողության համակարգը ձախողում մեզ: Պարզվեց, որ նման անհաջողությունները շատ են, և մենք դրանց առնչվում ենք ամեն օր։

Բերեմ ձեզ մի օրինակ, որը ծանոթ է յուրաքանչյուր ղեկավարի:Ինչպե՞ս է ընդունված այսօր բիզնես պլաններ մշակել։ Բիզնես դպրոցների շրջանավարտները, որոնք անցել են ֆինանսական պլանավորման, վիճակագրության, կորպորատիվ ֆինանսների և այլ կարևոր առարկաների դասընթացներ, որպես կանոն, այդ գիտելիքները գործնականում չեն կիրառում: Փոխարենը, կանխատեսումների ժամանակ նրանք օգտագործում են անցյալ ժամանակաշրջանների ցուցանիշները, դրանց աճի տեմպերը՝ ինտուիտիվ մտածելով հետևյալի մասին. 5% աճը անվտանգ է, բայց նման կանխատեսումների համար նրանց չեն գովի և նույնիսկ կարող են դուրս մղվել, 20%՝ ագրեսիվ, բայց առաջխաղացման հեռանկար կա: Միևնույն ժամանակ հաշվի չեն առնվում բիզնեսի իրական վիճակը, շուկայական պայմանները, աճի նոր կետերը։

Այս տրամաբանության խնդիրն այն է, որ այն բացառում է բիզնես մոդելի հիմնարար փոփոխության, հետևաբար բիզնեսի նկատելի աճի հնարավորությունը։ Շատ ավելի հեշտ է շարունակել անել այն, ինչ արդեն անում ես: Լինում են պահեր, երբ շուկայի իրավիճակն այնպես է փոխվում, որ -5% ցուցանիշը համարվում է շատ լավատեսական։ Բայց մենեջերը, առանց բավարար վերլուծության, ղեկավարությանը խոստանում է + 10% ու կորցնում է աշխատանքը՝ չհասնելով խոստացված ցուցանիշներին։

Թարմ օրինակ բերեմ. Այս տարի շատ դժվար քննարկում ունեցա Allbiz-ի վաճառքի մի շարք մենեջերների հետ։ Մենք ընդամենը քննարկում էինք վաճառքի համակարգի փոփոխությունները, որոնք պայմանավորված էին արտադրանքի զարգացման որակական թռիչքով։ Եվ հետո պարզվեց, որ մեր առջեւ դրված նպատակները որոշ առաջնորդների աչքում անիրատեսական են թվում։ Երբ հարցրի, թե ինչու են այդ նպատակներն անիրատեսական թվում, «երկաթյա» պատասխան եղավ. «Մենք երբեք նման ցուցանիշների չենք հասել»։ Նրանց կարծիքով, + 5% մենք կարող ենք փորձել անել, բայց + 100% անհնար է։

Այժմ այս դրվագը ծիծաղելի է հիշել, քանի որ որոշ գրասենյակներ արդեն հուլիսին հասել են կատարողականի ցուցանիշների, որոնք պետք է ձեռք բերվեին միայն մինչև 2017 թվականը: Այն ժամանակ մենք բոլորս սխալ էինք հաշվարկում՝ հույսը դնելով ինտուիցիայի վրա։ Իմ կողմից այդ քննարկման հիմնական փաստարկը պարզ էր. «Դրա համար մենք ցանկանում ենք փոխել վաճառքի համակարգը, քանի որ մեզ որակական թռիչք է պետք։ Ինչո՞ւ նույնիսկ քննարկել վաճառքի համակարգի փոփոխությունները, եթե չենք նախատեսում որակապես բարձրացնել դրա արդյունավետությունը»։

Թվերի ինտուիտիվ զգացողությունը ամենավտանգավոր բանն է:

Ինչու է պահումների հաշվումը ավելի կարևոր, քան հաճախորդի ներխուժումը

Մի օրինակ էլ բերեմ, բայց նախ մի պահ մտածեք՝ սա շա՞տ է, 10%։

Մենք ուշադիր հետևում ենք հաճախորդների թվի աճին առաջին պայմանագրի ժամկետի ավարտից հետո: Ավաղ, սա շատ մեծ թիվ է. մեկ տարի առաջ հաճախորդների 85%-ը չէր երկարաձգել իր առաջին պայմանագիրը։ Այս բարձր արագության պատճառը պարզ է. վաճառողները խոստանում են ինչ-որ հիանալի բան և դրա համար վճարվում: Բայց երբ հաճախորդները կանգնած են իրականության հետ և հասկանում են, որ իրենք պետք է ինքնուրույն զբաղվեն ցուցակման որակով և առաջատարը վերածեն հաճախորդի, որը պատրաստ է վճարել, շատերը հիասթափվում են: Հետաքրքիր է, որ պայմանագիրը երկարաձգողները, որպես կանոն, ընդմիշտ մնում են մեզ հետ՝ սովորելով արդյունավետ օգտագործել մեր համակարգը։

Հետաքրքիրն այն է, որ ֆինանսիստները նայեցին այս թվերին և շոկի մեջ հայտնվեցին բարձր աճի տեմպերով: Ընդ որում, տարվա ընթացքում այս ցուցանիշը, նրանց կարծիքով, աննշանորեն բարելավվել է՝ նվազելով մինչև 75%, փաստորեն նույն 10%-ով։ Հետաքրքիր է, որ հաճախորդի կրկնվող եկամուտը կտրուկ աճել է: Ինչպե՞ս եղավ, որ արտահոսքի փոքր փոփոխությունը հանգեցրեց եկամուտների զգալի աճին:

Եկեք հաշվարկենք նույն ցուցանիշները պահպանման առումով: Մեկ տարի առաջ մենք պահպանում էինք առաջին տարիների 15%-ը (100%-85%), այժմ այդ ցուցանիշը հասել է 25%-ի։ Սա ավելի զգայուն տարբերություն է մեր ինտուիցիայի նկատմամբ, այնպես չէ՞: Հիմա եկեք 25%-ը բաժանենք 15%-ի (կարո՞ղ եք զգալ, թե ինչ ծույլ է միացել ձեր երկրորդ համակարգը և որքան հոգնեցուցիչ է հասկանալ այս թվերը): Այս հաշվարկները կատարելուց հետո մենք կստանանք աճի տեմպ + 67%՝ ահա թե որքան է փոխվել կրկնվող հաճախորդների եկամուտը։

Հարց է առաջանում՝ ո՞րն է ավելի լավ՝ հաշվի առնել հաճախորդների քի՞չը, թե՞ պահումների քանակը։ Շարժման տոկոսադրույքը բնութագրում է կորցրած եկամուտը, որը մենք կարող էինք ստանալ, եթե ավելի շատ աշխատեինք պահպանման վրա:Պահպանման տոկոսադրույքը ցույց է տալիս մեր եկամուտների աճի մակարդակը: Այնուամենայնիվ, իսկապես հնարավո՞ր էր մեզ համար ստանալ այդ կորցրած եկամուտները, որոնք բնութագրվում են արտահոսքով։ Ես կասկածում եմ.

Հավաքել և վերլուծել տվյալներ: Մի ծույլ մի՛ եղիր։

Եթե վերլուծենք պատճառները, թե ինչու հաճախորդը հեռանում է և չի վերադառնում կայք, ապա դրանք շատ են։ Մեկնածներից ոմանք իրենց ընկերությունում վաճառքի հաստատված գործընթաց չունեն, ուստի ստացված դիմումներն ու զանգերը մնում են չմշակված։ Ինչ-որ մեկը չունի կայացած զանգերի հետագծման գնահատման համակարգ, ինչի արդյունքում հաճախորդը չի հասկանում, թե որտեղից է եկել պոտենցիալ գնորդի զանգը և անարդյունավետ է համարում աշխատանքը all.biz կայքում։ Որոշ ընկերություններում ուղղակի փոխվել է առաջնորդը, ով չի ցանկանում խորանալ իրավիճակի մեջ: Չեմ կարծում, որ մենք կարող էինք նման հաճախորդներ պահել, դա բնական շեղում է: Ի դեպ, նրանցից շատերը նորից գալիս են մեզ մոտ, երբ ներքին գործընթացները տեղի են ունենում։

Կարծում եմ, որ շատ ավելի օգտակար է վերլուծել պահումը, որն ուղղակիորեն կապված է եկամտի հետ, և կարևոր է հատկապես դիտարկել պահպանման աճի տեմպերը. եթե պահպանումը 2%-ի մակարդակի վրա է, կան այդպիսի բիզնեսներ, ապա 2% աճը կրկնապատկվում է, թեև մեր ինտուիցիայի համար 2%-ը չնչին արժեք է: Հերթ կկանգնե՞ք 2% զեղչի համար։ Ես կասկածում եմ.

Ինչպե՞ս խուսափել սխալներից: Կարևոր ռազմավարական առաջադրանքներ կատարելիս մի ծուլացեք ներառել երկրորդ համակարգը։ Պետք է իսկական քաջություն ունենալ՝ ասելու. «Կանգնիր, ինչո՞ւ ենք մենք կարծում, որ դա հենց այդպես է», նույնիսկ եթե հարցն աշխատում է մեծ արագությամբ թռչող գնացքի աքլորի նման։

Մենք հաճախ որոշումներն անվանում ենք ինտուիտիվ, որոնք ընդունում ենք առանց վարանելու, և դա, իհարկե, ամենևին էլ ինտուիցիա չէ, այլ պարզապես նորից մտածելու մեր ծուլությունը։

Շատերը կասեն, որ օֆլայն բիզնեսում վերլուծության համար շատ ավելի քիչ տվյալներ կան, ուստի շատ որոշումներ պետք է ինտուիտիվ կերպով կայացվեն: Այնուամենայնիվ, այստեղ ևս վերլուծության համար շատ մուտքի կետեր կան։ Դրանցից մի քանիսն են՝ գնումների դինամիկան, ապրանքանիշի ճանաչումը, իմիջի ցուցիչները, սպառողների նախասիրությունների փոփոխությունները։ Ավելին, ժամանակակից տեխնոլոգիաները կտրուկ նվազեցրել են նման ուսումնասիրությունների արժեքը և բարձրացրել դրանց ճշգրտությունը, պարզապես պետք չէ ծուլանալ տվյալների հավաքագրման և վերլուծության համար:

Օրինակ, FMCG-ի շատ գովազդատուներ գովազդի բյուջեն հաշվարկում են՝ ելնելով ծախսերի կառուցվածքի ընդունելի մակարդակից և դրա շահութաբերությունից, ինչը տրամաբանական է, բայց միևնույն ժամանակ պատկերի ցուցիչների աճի նպատակները «գծվում» են ինտուիտիվ: Իրականում, պարզ էկոնոմետրիկ մոդելը հեշտացնում է գովազդի ծախսերը և փոփոխությունները, օրինակ՝ ապրանքանիշի ինքնաբուխ տեղեկացվածությունը կապելը: Նման մոդելը բավականին ճշգրիտ կանխատեսում է, թե գիտելիքի աճի որ նպատակներն են իրատեսական, որոնք՝ հավակնոտ, որոնք՝ անհեթեթ։ Ավելի քան տասը տարի առաջ Starcom-ում իմ պաշտոնավարման ընթացքում մենք հաջողությամբ նախագծեցինք նման մոդելներ պահանջկոտ հաճախորդների համար:

Այսպիսով, մենք ինքներս մեզ խոստովանում ենք, որ ինտուիցիան խաբում է մեզ և չի կարելի նրան վստահել լուրջ որոշումներ։ Դուք չպետք է ծույլ լինեք ինքներդ ձեզ հարցնելու համար. «Ինչու ես այս որոշումը կայացրեցի և օգտագործե՞լ եմ առկա բոլոր տվյալները»:

Կարծում եմ, այս հոդվածը կարդալուց հետո ոմանք կվրդովվեն, թե ինչու եմ ես նույնիսկ մտածողության առաջին համակարգը անվանում ինտուիցիա: Իրականում ես միակը չեմ, ով այդպես է մտածում։ Մենք բոլորս հաճախ անվանում ենք ինտուիտիվ որոշումներ, որոնք ընդունում ենք առանց մտածելու, և դա, իհարկե, ամենևին էլ ինտուիցիա չէ, այլ պարզապես նորից մտածելու մեր ծուլությունը։ Բայց, իհարկե, կա նաև այլ կարգի ինտուիցիա, որը մեզ գաղտնիքներ է բացում և օգնում մեզ բեկումներով: Բայց սա առանձին հոդվածի թեմա է։